创业指南 08 - 招聘、管理、提拔和解雇高管

马克·安德森发布于 2007 年 8 月 28 日 ¹

创业公司创始人最重要的事情之一就是建立一个一流的执行团队。这个话题足以写一本书，但在这篇文章中，我将基于我的个人观察和经验，提供关于如何在创业公司中雇佣、管理、晋升和解雇高管的具体指导。

为了本文的目的，我们先定义一下术语：高管是一位领导者，负责管理公司内的一个职能部门，并对公司的成功或失败做出贡献。与经理的区别在于，高管拥有更高的自由裁量权，可以组织、做出决策并在职能范围内执行。经理可能会问什么是正确的做法，而高管应该知道。

就像经理一样，高管的总体理论是，按照安迪·格鲁夫的说法：高管的产出是他的组织的产出。因此，高管的主要任务是最大程度地提高她的组织的产出。然而，在创业公司中，一个成功的高管必须同时完成三个关键任务：

• 建立他的组织——通常情况下，当一位高管来到或晋升到创业公司的职位时，他并不是来当看门人的，相反他必须从头开始建立他的组织。这与许多大公司高管有着明显的不同，后者可以花费整个职业生涯来运营别人建立的组织——通常是数年甚至数十年前。
• 成为主要的个人贡献者——创业公司的高管必须亲力亲为，自己生产产出。在创业公司中，有许多关键的事情需要做，一个高管如果不能同时在建立和运营组织的同时进行个人贡献，往往无法长久存在。同样，这与许多大公司高管的情况有着明显的不同，后者常常作为行政人员和官僚的角色。
• 成为团队合作者——创业公司的高管必须对他与同事、所有职能和各级别的人之间的关系负起个人责任。大公司往往可以容忍内部的敌对和战争，但是创业公司不能。

成为一名初创公司的高管并不是一份容易的工作。回报是巨大的——有能力直接对初创企业的成功做出贡献；有自主权按照自己的理论和原则建立和管理组织；拥有有意义的股权份额，如果初创企业成功，可以带来个人的财务独立。

招聘

首先，如果你不确定自己是否需要一位职能高管，那就不要招聘。

初创企业，尤其是融资充足的初创企业，往往会过早地招聘高管。特别是在初创企业未实现 PMF 之前，让一位高度积极的经理或主管来管理职能部门，往往比请一位高管更好。

过早地雇佣高管可能会导致一个非常昂贵的人坐在那里，却没有多少作为。这对高管本人、团队的其他成员、烧钱率、以及公司本身都不利。

只有当需要建立组织、加速招聘、需要更多流程和结构化严谨的工作方式时，才应该雇佣高管。

第二，雇佣最适合接下来九个月的人，而不是未来三年的人选。

我看过很多初创公司在高管雇佣方面“砸锅卖铁”。他们需要一个人来建立软件开发团队，将人数从 4 人增加到 30 人，于是雇佣了一个来自大公司、曾经管理 400 人的高管。但这往往会导致灾难。

要为当前的需要——以及未来大约九个月左右的需要——雇佣人才。最起码，你可以得到当前需要的人才，而你雇佣的人也可能适应公司的成长并持续工作多年。

相反，如果你雇佣过多，例如你听到自己说：“我们扩大规模后，这个人将非常出色。”，你很可能正在雇佣一个对你需要的规模不感兴趣或不知道如何应对的人。

第三，尽可能从内部晋升。

伟大的公司会培养自己的高管。原因有以下几点：

• 你可以发展最好的人才，将他们变成高管，这对他们和你都很有好处——这通常是长期留住优秀人才的最佳方法，也是唯一的方法。
• 你确保你的高管完全了解和理解你的公司文化、战略和道德。
• 你现有的员工是“你所知道的魔鬼”——从外部招聘的新员工可能有问题，而且问题往往非常严重，但直到雇佣后你可能才会发现。对于现有员工，你知道他们，减少了震惊和震惊的可能性。

当然，这并非总是可能的。这就直接过渡到了……

第四，当评估高管候选人时，以下是要考虑和寻找的关键因素：

• 找一个饥饿和有动力的人，一个想要尝试做“自己的事情”的人。那些在中型公司中崭露头角但想在初创公司成为主要高管的人可能是很好的发现。
• 相反的，要小心那些“已经做过了”的人。有时候你会遇到那些在四家公司担任过工程副总裁并且喜欢这样做并且想在一家小公司里继续这样做的人。更多的情况是，你将面对那些不再饥饿和有动力的人。这是一个非常大的问题，需要非常小心。
• 不要因为自负或自大而否定某人-只要她不是疯子。优秀的高管都很有自信——你需要一个有决策能力、有主见、对自己和自己的能力充满信心的人。我不是指声音大而粗鲁，而是指有把握和决心的，甚至带有傲慢。如果风投公司的理想投资是一家能够在没有他的情况下成功的公司，那么你的理想高管招聘是一个可以在没有你的情况下成功的人。
• 小心雇佣大公司高管来管理初创公司。大公司和初创公司所需的高管技能集是非常不同的，即使是优秀的大公司高管到了初创公司也经常不知所措。
• 特别是要注意不要聘请极为成功的大公司高管。这往往是非常诱人的——谁不想招聘到一些曾经在 IBM（80年代）、微软（90年代）或者谷歌（今天）取得巨大成功的人才呢？问题是，那些曾经在极为成功的大公司工作的人往往不能适应现实世界的普通、竞争激烈的环境，在这种情况下他们不能像在大公司一样每天都享有80%的市场份额。早在80年代，人们常常说：“永远不要直接从IBM聘用员工——先让他们去其他地方工作并失败，然后再雇用他们。”相信这一点。
• 这可能不用说，但是要寻找成果的模式——即成就的模式。通过参考同行、下属和老板来验证它。在此过程中，参考个性和团队合作，但首先要寻找成果的模式。

第五，如果你需要寻找高管，可以考虑使用猎头公司，但要用于寻找人才，而不是评估候选人。

有些猎头公司的确非常擅长评估候选人，而有些则不行。但这并不是重点，你的任务是评估并作出决定，而不是让猎头公司代为决策。

我这么说是因为我从未见过一家猎头公司缺乏自信，不能评估候选人并判断谁适合某种情况。这可能会让初创公司创始人依赖猎头公司的判断，而不是真正深入挖掘并作出自己的决策。把赌注押在猎头公司擅长评估上是你不想冒的风险。如果事情不行，你必须解雇那位高管。

第六，准备好支付市场薪酬，包括比你想象中更多的现金薪酬，但要注意薪酬谈判中的红旗信号。

你需要找到专注于增值空间的人——专注于构建一家公司。这意味着，首要关注的是他们的股票期权计划。

注意那些想要极高现金、高额奖金、限制性股票、假期、福利或最糟糕的——保证离职金的候选人。一个专注于这些事情而不是股票期权计划的候选人还没有准备好做一家初创公司。

有关这个问题，我想提醒你要小心股票期权在公司转手时的激励问题。在一些职能支持方面，如财务、法务和人力资源方面，通常会合理地提供这种激励。因为收购方通常不会在这些职能中为创业公司的高管提供岗位。但对于工程、产品管理、市场营销或销售等核心职能，我认为提供此类激励是不合理的。因为你不希望你的关键高管专注于出售公司，除非你当然希望他们专注于出售公司。所以你应该根据情况做出决策。

第七，当你要聘请一个负责你以前的专业领域的高管时，要小心别有意地聘请弱的人。

这听起来很傻，但你可能不会相信它经常发生。CEO 曾经是产品经理，现在聘请了一个弱的产品管理高管。CEO曾经从事销售工作，现在聘请了一个弱的销售高管。CEO 曾经从事市场营销工作，现在聘请了一个弱的市场营销高管。

我称之为“迈克尔·艾斯纳纪念弱助理问题”，这个问题源于迪士尼公司的CEO，他曾是一位杰出的电视网络高管。当他在迪士尼收购了 ABC 电视台之后，它很快跌到了第四名。他的回答是：“如果我每周多两天时间，我就能自己扭转 ABC 的局面。”好吧，你猜怎么着，他并没有多两天时间。

CEO 或创业公司的创始人通常很难放手自己最擅长的领域。结果是，你聘请一个弱的高管来管理这个领域，这样你就可以继续成为“老大”——无论是有意识的还是无意识的。不要让这种情况发生在你身上——确保你聘请的人比你过去所做的要好得多。

第八点，认识到雇用高管是一项高风险的任务。

你经常会看到一个创业公司拥有一个混乱的开发流程，但“当我们聘请我们的工程副总裁上任时，一切都会变得顺畅。”或者一个创业公司未达到其收入目标，但“当我们聘请我们的销售副总裁时，收入将会上升”。

管理

首先，要管理好你的高管。

创业公司的创始人，特别是第一次创业的人，雇佣了高管之后，常常不愿意对他们进行管理。

这种想法很容易理解：我刚雇佣了这位非常出色、非常有经验的工程副总裁，他比我在管理开发团队方面的经验多得多——我应该让他去做他的事情！

这是一个坏主意。尽管要尊重对方的经验和技能，你仍然应该像对待一般员工一样管理每个高管。这意味着每周进行一次一对一会议、进行绩效评估、撰写目标、制定职业发展计划，进行全方位的管理。如果在这方面吝啬，很容易导致你与高管的关系出现问题，同时也会影响她在公司的有效性。

即使你只有22岁，而她已经40岁、50岁或60岁了，这一点也同样适用！不要过于害羞，那只会让她感到恐惧——而且这是有道理的。

其次，给予高管运营他们所在组织的自主权。

这是与前一点的平衡，同样重要。不要进行过度管理。

雇佣高管的整个意义在于让他们能够找出如何构建和运营组织，这样你就不必亲自动手了。管理她，了解她在做什么，非常清楚地了解你所期望的结果，但让她去做这份工作。

这里有一个关键的推论：如果你想给一个高管完全的自主权，但你不确定她能否做到，那么很可能是时候解雇她了。

据我经验，创始人或CEO很容易感到不舒服——有时只是本能的反应——真正让一个高管全权负责。这是高管工作不顺利的明确信号，可能需要解雇她。下面会更详细地讲解。

第三，为了收集数据，无情地违反命令链。

我并不是指在高管不知情的情况下告诉她下属该做什么。我是指，向组织的所有层面持续不断地提出问题。工作进展如何？你对新员工的看法如何？你多久会见你的经理？等等。

你永远不希望从管理这个职能的高管那里获得大部分信息。那是让你在事情出大问题时完全震惊的最好方法。

这里有个关键：一个优秀的高管永远不会介意CEO与她的团队成员交流。事实上，她会很高兴，因为这意味着CEO会听到更多关于她的好话。

如果你的高管不希望你与她的团队成员交流，那么她就是个糟糕的高管。这表明她不信任自己的团队，或者她可能有某些隐瞒不报告的问题。这种情况下，你需要对她进行审查，确保她能够正确管理她的团队，并让她明确知道你的期望。

晋升

这可能有些争议，但我非常支持尽可能快地晋升才华横溢的人——将新晋升者提升到高管角色，将高管提升到更大、更广泛的职责。

当然，你可以过度这样做——在人们准备好之前提升他们，最坏的情况是彻底毁掉他们的职业。你也可以让人们达到他们无能的水平——彼得原理。但是，人生苦短，创业公司发展迅速，你需要做很多事情。你不会在职业生涯中有太多伟大、才华横溢、潜力巨大的人。当你发现了一个这样的人，尽可能快地提拔她。对她、公司和你自己都有好处。

这前提是你适当地培训和管理她。这留给读者作为练习。

最确定的迹象表明某人已经准备好晋升了，就是他们正在成功地管理他们当前的团队。项目得到了完成，团队士气高涨，新雇员的质量很高，员工们很开心。是时候将一些人提拔到新的挑战中去了。

我坚信，大多数做出伟大成就的人是第一次这样做。回到我的雇用理论，我宁愿拥有一个被激发起来首次去做某件事的人，而不是一个之前做过这件事并不是很想再次做的人。给一个潜力巨大的人机会，很少会出错。

这前提是你能够区分出高潜力的人和其他人。这也留给读者作为练习。

解雇

首先，要认识到决定解雇高管的悖论。

这个悖论的作用如下：

评估高管绩效需要收集数据，这需要时间。你不能像评估普通员工一样评估高管，因为你必须根据他的组织绩效来评估他的表现。他需要时间来构建和管理他的组织以产生绩效。因此，评估高管绩效需要比普通员工更长的时间。

但是，高管可能造成比普通员工更多的损害。普通员工不行，找个替代者。高管不行，最糟糕的情况是永久瘫痪他的职能，有时甚至瘫痪整个公司。因此，与普通员工相比，尽快解雇不合格的高管要重要得多。

解决方案？没有。这是一个永久性的问题。

我曾经问过安迪·格鲁夫（Andy Grove），他是世界上最好的CEO之一，关于这个问题。他说，你总是太晚解雇不合格的高管。如果你真的很好，你会晚三个月解雇她。但你总会做得太晚。如果你解雇得太快，没有足够的数据，你会冒着被整个组织视为专断和反复无常的风险。

其次，一旦你有不好的感觉，开始收集数据。

回到无情地违反指挥链的观点上来——开始行动。与每个人交谈。了解情况。除非你很多疑——惊人地，我曾遇到过多疑的创始人和CEO，除了安迪·格鲁夫之外——你需要收集数据，因为如果你做得好的话，你需要在大约三个月内解雇这位高管。

同时，当然要尽一切可能指导、发展和改善高管。如果成功了，那太好了。如果不行，准备好。

以下是我认为需要特别关注的几个事项：

• 行政高管是否在招聘人才？如果有空缺的职位没有人来应聘，那么你就有问题了。同样糟糕的是，如果新员工不太好，那么他们会拉低组织的平均素质。
• 行政高管是否在培训和发展自己的员工？在创业公司中，行政高管往往被聘用来接管一个已经初步建立的职能部门。这个部门的员工应该在最初几个月内明显变得更加出色，并高度尊重行政高管的技能。如果不是这样，你就有问题了。
• 其他高管对此有何看法？出色的高管往往不完美，但他们的同行总是尊重他们。如果其他高管在第一段时间后对新任行政高管持怀疑态度，那么你就有问题了。
• 与行政高管互动是否令人痛苦？你是否试图避免或取消与她的一对一会议？与她交谈是否让你头痛？你是否经常不理解她试图表达的观点或为什么她关注如此奇怪的问题？如果这些问题中的任何一个的答案是肯定的，那么你就有问题了。

第三，果断行动。

解雇一位行政主管很糟糕。它会对组织造成破坏性影响。它会给你带来很多工作——其中包括你需要找到其他人来接手工作。此外，这可能会让你看起来很糟糕，因为你是最初聘请该人的人。

而且，它总是在你的创业公司生命的关键时刻发生，这是你最不需要这样的分心的时候。

然而，唯一要做的事情就是果断行动，专业地解雇，清楚地告诉组织接下来会发生什么，然后继续前进。

我认为在解雇高管时最常犯的两个错误都属于“半推半就”的范畴，我强烈建议避免这些错误：

• 长时间的过渡期 - 诱人，但是适得其反。会导致混乱、士气低落，也很奇怪。相反，做一个干净利落的断裂，让新人接管——即使只是暂时的——然后继续前进。
• 作为解雇的替代方案而进行降职（或者“我知道，我们会给她找个老板！”）。讨厌这个。优秀的人不会善于处理被降职的情况。虽然偶尔会有例外，但除非你确信自己有这样的例外，否则跳过它，直接得出结论。

第四，不要感到内疚。

你不是在砍头。

在初创公司担任高管的人将很容易得到下一份工作。毕竟，她总是可以把你描绘成一个疯狂的创始人或无能的CEO。

更多的情况是，当你解雇一个高管时，你是在帮她一个忙——你给了她一个机会，在另一家公司找到一个更好的位置，在那里她会得到更多的重视、更多的尊重和更多的成功。这听起来有些虚伪，但我是认真的。如果她不能做到这一点，那么她有一个更深层次的问题，你只是躲过了一个巨大的危机。

说到这么欢快的话，祝你好运！

反对意见：本·霍洛维茨谈微观管理

【这是我的商业伙伴本·霍洛维茨对我最近一篇有关雇佣、管理、晋升和解雇高管的文章的客座评论。我已经将他严厉批评我的部分用斜体标出，以增加幽默效果。】

尽管我喜欢马克的关于雇佣和解雇高管的文章，但我认为他不公平地诋毁了微观管理。

以下是我的原因。

众所周知，那些以严重人格障碍为代价，对每一个决定进行微观管理的超级控制型管理人员是不好相处的。然而，仅因为这个原因而谴责微观管理是错误的。

具体而言，在某些情况下，对高管进行微观管理不仅可以接受，而且是正确的做法。安迪·格鲁夫在他的经典书籍《高绩效管理》中解释了这个概念，称之为“任务相关成熟度”。安迪解释说，在某项任务中不成熟的员工需要详细的培训和指导。他们需要进行微观管理。另一方面，如果员工在某项任务中相对成熟，则管理他们工作的细节是低效和令人烦恼的。

在管理高管时也是如此。马克可能认为他之所以雇用高管，是因为她拥有全面完成工作所需的经验和知识，因此任何详细的指导都是不明智和不必要的。但实际上，即使是高管，在某些任务上也是不成熟的。

几乎总是这样，新高管对你的市场、技术和公司——其人员、流程和文化——都不成熟。新的Ning工程负责人会像马克那样了解开发过程或技术基础吗？让这位新工程负责人猜测并使用自己最好（不太好）的判断力，还是让马克在新高管完成前20个决策后进行审核？

实际上，相较于马克扭曲的观点，当新的工程负责人上任时，每天与她会面并审核她的所有思考和决策将非常有帮助。这种微观管理水平将加速她的培训并提高她的长期效力。它将使她在组织内显得更聪明，这将建立信誉和信心，同时帮助她迅速适应。微观管理新高管通常是一个有限的好主意。

然而，这并不是唯一有必要对高管进行微观管理的情况。事实上，全世界的高管几乎都有一些严重的问题。他们在某些方面真的缺乏判断力或技能。这就是生活。几乎没有人在所有方面都很出色。在招聘和雇用高管时，你必须着重于其优势而非缺陷。即使你还没有看到，每个人都有严重的弱点。在管理时，微观管理并提供有关这些弱点的补救性培训通常很有帮助。这样做可能是高管成功或失败的关键。

例如，你可能有一位优秀的工程高管，她能够激发出团队的忠诚度，拥有出色的产品判断能力，能够准时安排工作。然而，这位高管可能与公司的其他部门关系非常糟糕。她可能会引发超过她份额的跨职能冲突，割裂自己与关键信息的联系，从而严重阻碍你有效地销售和市场推广。

你有两个选择：

(a) 宏观管理并为她制定每年或每季度的目标来解决这个问题；或者…

(b) 强制性微观管理她的交往，直到她学会成为一个有效的高管所必需的基本人际技能。

我认为选择 (a) 很可能会导致弱劣的表现。原因是她很可能不知道如何与同事有效地沟通。如果某个人成为高管，那么很可能在某个时候，某个人以抽象的方式提供了反馈，指出了她的所有弱点。然而，这些弱点仍然存在。因此，相比于低层员工，高管通常需要更多的实际管理来改进弱点。

因此，微观管理就像美酒。在正确的时候适量地使用会真正增强事物；但如果一直过度使用，你最终会被送进康复中心。